του Γ. Χ. Φέρλια*
Διπλ. Ηλεκτρολόγου Μηχανικού MSc, IPMA-C, Β. Δ/ντή Διεύθυνσης Στρατηγικής & Ρύθμισης της ΔΕΔΔΗΕ Α.Ε.
[email protected]
Η δομή οργάνωσης ενός έργου συνιστά βασικό παράγοντα διαμόρφωσης του περιβάλλοντος μέσα στο οποίο ένα έργο «γεννιέται», «αναπτύσσεται» και «ολοκληρώνεται». Χαρακτηριστικό γνώρισμα του περιβάλλοντος αυτού είναι οι σχέσεις μεταξύ του οργανισμού του έργου και της μόνιμης οργανωτικής δομής της ίδιας της επιχείρησης που το υλοποιεί. Ενδεικτικά παραδείγματα τέτοιων σχέσεων είναι ο τρόπος επιλογής, η διαθεσιμότητα και ο έλεγχος των απαιτούμενων πόρων (κυρίως ανθρώπινων), η επικοινωνία, η αντιμετώπιση κρίσεων, η διαχείριση των αλλαγών κλπ.
Τρεις βασικές οργανωτικές δομές έργων συναντούμε στη βιβλιογραφία, οι οποίες θα αποτελέσουν σημείο περαιτέρω αναφοράς. Η πρώτη ονομάζεται ‘Οργάνωση κατά Λειτουργία’ (Functional) και ουσιαστικά ταυτίζεται με την μόνιμη οργανωτική δομή της κάθε επιχείρησης. Τη συναντούμε σε επιχειρήσεις ή οργανισμούς του δημοσίου τομέα αλλά και σε παραδοσιακές επιχειρήσεις στον ιδιωτικό τομέα, κυρίως στη βιομηχανία. Σε αυτή την περίπτωση το έργο διαμελίζεται σε επιμέρους υποέργα ή φάσεις, οι οποίες συνήθως υλοποιούνται αυτοτελώς από διαφορετικό Τμήμα ή Διεύθυνση, μέσα στην επιχείρηση. Τα πλεονεκτήματα από αυτή τη μορφή οργάνωσης είναι ο άμεσος έλεγχος των πόρων, η χρήση της υπάρχουσας εξειδίκευσης, η άμεση επίλυση προβλημάτων και η καλή επικοινωνία εντός του κάθε τμήματος. Τα μειονεκτήματα είναι η έλλειψη ενός Υπευθύνου Έργου (Project Manager), τις αρμοδιότητες του οποίου επιμερίζονται, για κάθε υποέργο ή φάση, οι αντίστοιχοι προϊστάμενοι των Τμημάτων ή Διευθύνσεων με αποτέλεσμα στις περιπτώσεις που υπάρχουν προβλήματα ή αποτυχίες από την υλοποίηση του έργου, οι ευθύνες να επιρρίπτονται πάντα στους άλλους (συνήθως αναζητείται το «εξιλαστήριο θύμα»). Επίσης παρατηρούνται φαινόμενα εσωστρέφειας μεταξύ των Τμημάτων με αποτέλεσμα ο πελάτης ή χρήστης του έργου να βρίσκεται σε ‘απόσταση’ χωρίς να λαμβάνονται υπόψη οι απαιτήσεις του.
Η δεύτερη μορφή ονομάζεται ‘Οργάνωση κατά Έργο’ (Pure) και συναντάται κυρίως σε έργο-κεντρικές επιχειρήσεις (Project-Oriented). Αυτή η οργάνωση συναντάται ως επί το πλείστον στις κατασκευαστικές επιχειρήσεις. Σε αυτές τις περιπτώσεις δεν υπάρχουν μόνιμες οργανωτικές δομές στην επιχείρηση εκτός από τις βασικές δομές υποστήριξης (Λογιστήριο, Γραφείο Ανθρωπίνου Δυναμικού, Γραφείο Διαχείρισης Έργων). Για κάθε έργο δημιουργείται νέα οργανωτική δομή ανάλογα με τον τύπο και το μέγεθος του. Τα πλεονεκτήματα αυτής της μορφής οργάνωσης είναι η προσήλωση της ομάδας του έργου στους στόχους, η καλύτερη επικοινωνία και σαφώς η μεγαλύτερη αποδοτικότητα της. Υπάρχει Project Manager, ο οποίος έχει την πλήρη ευθύνη και την επίσημη εξουσιοδότηση διαχείρισης του έργου, σε αντιδιαστολή με την προηγούμενη μορφή όπου υπάρχουν πάνω από ένας «υπεύθυνοι» έργου. Στα μειονεκτήματα της δεύτερης μορφής οργάνωσης μπορούμε να αναφέρουμε την αδυναμία υλοποίησης πολλών ταυτόχρονα έργων από την ίδια ομάδα του έργου, την πιθανή απομόνωση της ομάδας του έργου από το υπόλοιπο προσωπικό της επιχείρησης, τον κίνδυνο απώλειας της εμπειρίας και της τεχνογνωσίας από ένα έργο λόγω μη διάχυσης της στο σύνολο της επιχείρησης. Επίσης, ανάλογα με την πρόοδο του έργου υπάρχει κίνδυνος η απασχόληση του προσωπικού να μην είναι συνεχής, με αποτέλεσμα είτε αυτό να υποαπασχολείται είτε να μην επαρκεί.
Η τρίτη μορφή ονομάζεται Μικτή Οργάνωση (Matrix) και είναι ουσιαστικά ένα μίγμα των δύο προηγούμενων μορφών οργάνωσης. Το σχήμα αυτό παραπέμπει σε μία διασταυρούμενη διάταξη με πολλούς καθέτους και έναν οριζόντιο άξονα. Οι κάθετοι άξονες αντιπροσωπεύουν τα αντίστοιχα Τμήματα ή τις Διευθύνσεις μιας επιχείρησης, ενώ ο οριζόντιος άξονας τον οργανισμό του έργου. Στα σημεία διασταύρωσης συναντούμε τους κοινούς πόρους μεταξύ της ομάδας έργου και των Τμημάτων ή Διευθύνσεων της επιχείρησης. Επικεφαλής του οριζόντιου άξονα αυτής της διάταξης είναι ο Project Manager, ενώ επικεφαλείς των κάθετων αξόνων είναι οι προϊστάμενοι των αντίστοιχων Τμημάτων ή Διευθύνσεων.
Ανάλογα με την ισχύ (βαθμό εξουσίας) που έχει ο Project Manager στην ομάδα έργου, σε σχέση με τους προϊσταμένους στους οποίους ανήκουν τα μέλη της, συναντούμε τρεις επιμέρους παραλλαγές της οργάνωσης αυτής. Η πρώτη παραλλαγή είναι η οργάνωση ασθενούς πίνακα (weak Matrix), όπου αυτή μοιάζει με την πρώτη μορφή οργάνωσης κατά λειτουργία (Functional). Ο ρόλος του «Project Manager» περιορίζεται περισσότερο σε ρόλο απλού συντονιστή χωρίς σημαντικές εξουσίες και αρμοδιότητες τόσο στα μέλη της ομάδας έργου αλλά και γενικότερα ως προς τη διαχείριση του έργου. Η δεύτερη παραλλαγή είναι η οργάνωση ισορροπημένου πίνακα (balanced Matrix), όπου ο Project Manager είναι ο επίσημος Διαχειριστής – Διοικητής του έργου και έχει την ίδια εξουσία στα μέλη της ομάδας έργου με τους αντίστοιχους προϊσταμένους στους οποίους ανήκουν αυτά. Η τρίτη παραλλαγή είναι η οργάνωση ισχυρού πίνακα (strong Matrix), η οποία πλησιάζει περισσότερο στην οργάνωση κατά έργο (Pure). Ο Project Manager έχει την πλήρη εξουσία στο προσωπικό της ομάδας έργου.
Η οργάνωση τύπου Matrix εμφανίζει πλεονεκτήματα όπως είναι η αποδοτικότερη απασχόληση του προσωπικού, η αξιοποίηση τόσο της συσσωρευμένης τεχνογνωσίας όσο και των οδηγιών, κανονισμών και προτύπων που έχει στη διάθεση της η επιχείρηση ή ο οργανισμός. Το μυστικό της επιτυχίας στην οργάνωση τύπου Matrix είναι η δημιουργία καλού κλίματος συνεργασίας και επικοινωνίας μεταξύ του Project Manager και των προϊσταμένων καθώς σε αντίθετη περίπτωση εύκολα μπορεί να δημιουργηθούν δυσάρεστες καταστάσεις συγκρούσεων, οι οποίες με τη σειρά τους μπορεί να θέσουν σε κίνδυνο το έργο και όχι μόνο.
Τέτοιες δυσάρεστες καταστάσεις δημιουργούνται όταν δεν υπάρχει σαφής καθορισμός ρόλων, αρμοδιοτήτων και καθηκόντων με αποτέλεσμα να υπάρχει σύγχυση μεταξύ των μελών της ομάδας έργου αλλά και του υπόλοιπου προσωπικού της επιχείρησης. Καθοριστικό ρόλο παίζει η θεωρητική κατάρτιση και εμπειρία του Project Manager, ο οποίος θα πρέπει να διαθέτει τις κατάλληλες ικανότητες για να διαχειριστεί με επιτυχία τις σχέσεις του έργου με το περιβάλλον του. Τέλος είναι σημαντικό να υπάρχει το σωστό πλαίσιο διακυβέρνησης των έργων μέσα σε μία επιχείρηση ή έναν οργανισμό, με το οποίο καθορίζονται εν πολλοίς η μορφή διοίκησης των έργων, οι διαδικασίες λήψης αποφάσεων και εγκρίσεων, οι τρόποι επίλυσης προβλημάτων και θεμάτων καθώς και οι διαδικασίες αντιμετώπισης κρίσεων.
