Της Μαριτίνας Λάμπρου, διευθύντριας του SUPPLY CHAIN INSTITUTE
Όταν μία επιχείρηση δραστηριοποιείται σε περιβάλλον ή εποχή ΑΒΕΒΑΙΟΤΗΤΑΣ, όταν αδυνατεί να προβλέψει λόγω αιφνίδιων απρόβλεπτων συμβάντων, έχει τρόπους να αντιδράσει και να εξομαλύνει την ταραχή που προκαλείται;
Αναμφισβήτητα, ζούμε σε ενδιαφέρουσες εποχές και φαίνεται πως κυρίαρχη είναι η ανάγκη για δεξιότητες ηγεσίας κρίσεων.
Η νέα κανονικότητα είναι η ΑΒΕΒΑΙΟΤΗΤΑ. Το λεξικό Collins όρισε ως λέξη της χρονιάς 2022 τη λέξη «permacrisis», δηλαδή «μονιμοκρίση». Ο όρος ενσαρκώνει τέλεια την αίσθηση της φυγής από το ένα πρωτοφανές γεγονός που αναστατώνει τη ζωή μας (disruptor) στο άλλο, καθώς αναρωτιόμαστε τι άλλο μπορεί να μας περιμένει στη γωνία. Οι Financial Times εισήγαγαν τον όρο «πολυκρίση» (κλιματική κρίση, υγειονομική κρίση, ενεργειακή κρίση, οικονομική κρίση, περιβαλλοντική κρίση κ.ο.κ.). Να αναφέρω εδώ ότι κάπου στο Ηνωμένο Βασίλειο είδαμε μία νέα θέση εργασίας με job title «Head of uncertainty» (επικεφαλής της αβεβαιότητας).
Παραδοσιακά οι επιχειρήσεις για να λειτουργήσουν απαιτείται ένα πλαίσιο εντός του οποίου τα μεμονωμένα άτομα διέπονται από «όρια και κανόνες» στον τρόπο της εργασίας τους.
Είναι δυνατόν ένας οργανισμός να λειτουργεί εύρυθμα, αν οι κανόνες, τα πρωτόκολλα και τα Standard Operating Procedures που λειτουργούσαν μέχρι χθες δεν μπορούν να εφαρμοστούν για τις κρίσεις που θα αντιμετωπίσουμε αύριο;
Οι φιλόσοφοι έχουν ορίσει την κρίση ως μια κατάσταση που αναγκάζει ένα άτομο ή μία ομάδα σε στοχαστική κριτική και κατ’ επέκταση σε ένα σημείο όπου χαράσσεται μία νέα διαδρομή σε σχέση με κάποιο ζήτημα που προκαλεί επείγουσα ανησυχία. Συνεπώς θα λέγαμε πως κάθε κρίση μπορεί να αποτελεί μία ευκαιρία, μία νέα προοπτική.
Ας εξετάσουμε πώς μπορεί να συνεισφέρει το ανθρώπινο δυναμικό όταν οι κανόνες, τα προηγούμενα, τα πρωτόκολλα και οι τυπικές διαδικασίες λειτουργίας που λειτούργησαν χθες δεν ισχύουν για τις κρίσεις που θα αντιμετωπίσουμε αύριο.
1 Δεν είναι όλες οι κρίσεις ίδιες: Επομένως αρχικά πρέπει να καταλάβουμε και να εξετάσουμε με ψυχραιμία τη μορφή-φύση της κρίσης. Κάποιες για να τις χειριστούμε πρέπει να επιστρατεύσουμε hard skills (τεχνικές δεξιότητες), ενώ σε κάποιες άλλες η διαχείριση γίνεται με soft skills. Κατ’ επέκταση αυτό σημαίνει πως σύμφωνα με το είδος της κρίσης θα πρέπει να επιστρατευτεί διαφορετική ομάδα εργασίας/ηγεσίας ή κάποιες φορές κρίνεται αναγκαία και η αλλαγή ηγεσίας της ομάδας. Ορισμένες κρίσεις είναι «επεισοδιακές», έχοντας καθορισμένη κατάληξη (π.χ. μία προσωρινή έλλειψη πρώτων υλών με μακρινή, αλλά ορισμένη ημερομηνία παράδοσης ή ένας σεισμός που προκάλεσε καταστροφές). Άλλες κρίσεις έχουν διάρκεια, όπως μια παγκόσμια πανδημία, που δεν έχει ξεκάθαρο τελικό σημείο και εμπεριέχει πέρα από την αναστάτωση στην ομαλή λειτουργία και προσωπικό κίνδυνο υγείας των εργαζομένων. Αυτές παρουσιάζουν συνέπειες και μετά την ύφεση του φαινομένου, όπως η μαζική παραίτηση, η αλλαγή στάσης προς τη ζωή, και τελευταία το «quiet quitting». Η τρέχουσα παγκόσμια κρίση κόστους ζωής (αυξανόμενος πληθωρισμός και ενεργειακό κόστος) είναι μια άλλη συνεχιζόμενη κρίση, χωρίς τέλος. H κλιματική-περιβαλλοντική κρίση είναι μία κρίση χωρίς τέλος, που δημιούργησε νέα τμήματα στο οργανόγραμμα (sustainability officer) και που άλλαξε τις πρώτες ύλες σε πολλές περιπτώσεις, το μεταφορικό έργο, τις επιλογές των πελατών και καταναλωτών κ.ο.κ. Σε αυτή την περίπτωση η «συμμόρφωση» όρισε νέα μοντέλα λειτουργίας φιλικά προς το περιβάλλον (π.χ. refill συσκευασιών), ενώ συνάμα η τεχνολογία δούλεψε προς αυτή την κατεύθυνση (π.χ. ηλεκτροκίνητα οχήματα). Συνεπώς, έχει σημασία να γνωρίζουμε το είδος και τη διάρκεια της κρίσης, ώστε να προβλέψουμε τις μεσομακροπρόθεσμες επιπτώσεις στη συμπεριφορά των ανθρώπων.
2 Ευελιξία και προσαρμοστικότητα: Ανεξάρτητα από το είδος της κρίσης, απαιτείται ευελιξία, «ευλυγισία» και προσαρμοστικότητα, σε κάποιες μάλιστα περιπτώσεις δίχως συμμόρφωση σε κανόνες και πρωτόκολλα που βασίζονται στην εμπειρία του παρελθόντος ή στο πώς δουλεύαμε μέχρι χτες. Μπορεί να δούμε και περιπτώσεις στις οποίες μία απόφαση πρέπει να ληφθεί πολύ γρήγορα και να εκτελεστεί από προσωπικό πρώτης γραμμής που βρίσκεται κοντά στο πρόβλημα, και που υπό άλλες συνθήκες δεν θα είχε την εξουσία να πάρει την απόφαση. Οι εγκρίσεις σε μεγάλους οργανισμούς είναι χρονοβόρες και ο χρόνος σε κάποιες περιπτώσεις έχει μεγαλύτερη αξία. Σε άλλες πάλι περιπτώσεις με ταχύτητα πρέπει να αλλάξουν όλες οι διαδικασίες και τα πρωτόκολλα προκειμένου να έχουμε τις μικρότερες απώλειες. Οι άκαμπτοι κανόνες μπορεί να είναι μοιραίοι. Αποτελεί διοικητική παράβλεψη εάν το προσωπικό (ανεξαρτήτως βαθμίδας) που αντιμετωπίζει άμεσα μια κρίση δεν έχει τις δεξιότητες και τις γνώσεις ώστε να ανταποκριθεί κατάλληλα. Στην περίπτωση μάλιστα που η απόφαση που ληφθεί υπό πίεση είναι επιζήμια αλλά αναστρέψιμη, τότε το «no regrets decision-making» πρέπει να είναι ο κανόνας.
3 Προετοιμασία: Μπορεί να μην ξέρουμε ποια θα είναι η επόμενη κρίση, ξέρουμε όμως πως θα έρθει και αυτό μας δίνει τη δυνατότητα να προετοιμαστούμε. Μπορούμε να δημιουργήσουμε μία ευέλικτη ομάδα διαχείρισης κρίσεων (με στελέχη του οργανισμού ή εξωτερικούς συμβούλους), με πολλαπλές διαφορετικές δεξιότητες. Σε περίπτωση που η κρίση διαρκεί μεγάλο χρονικό διάστημα θα πρέπει να αλλάζει αυτή η ομάδα, αφενός για να αποφεύγεται η κόπωση και αφετέρου γιατί οι φρέσκες ιδέες είθισται να βοηθάνε την αντιμετώπιση κρίσεων. Σε κάθε περίπτωση χρειάζεται επικοινωνία χωρίς εμπόδια (barriers) και εύκολη πρόσβαση από και προς την ομάδα διαχείρισης κρίσεων.
4 Εκπαίδευση, αλλαγή σκέψης: Απαραίτητο εργαλείο αποτελεί η μάθηση και ανάπτυξη (Learning & Development) με τη βοήθεια της εκπαίδευσης. Καθώς η επόμενη κρίση θα μπορούσε να μας εκπλήξει όλους, μη βασίζεστε σε γεγονότα του παρελθόντος ως οδηγό για το μέλλον. Χρειάζεται να είμαστε δημιουργικοί, να αλλάξουμε τη σκέψη μας, να σκεφτούμε αντισυμβατικά και αντιστερεοτυπικά, σαν ένα «παιχνίδι πολέμου».
5 Ετοιμότητα: Κάθε κρίση έχει προκλήσεις και ευκαιρίες. Αποτελεί ευκαιρία το να διδαχθούμε να είμαστε σε ετοιμότητα για την επόμενη κρίση. Ενδεχομένως να πρέπει να κάνουμε αλλαγές που θα λύσουν οργανωτικά προβλήματα που παρέμεναν για καιρό ή να λύσουμε παθογένειες που έπρεπε να είχαν επιλυθεί από καιρό. Και ποιος ξέρει, ίσως αυτές οι αλλαγές να αποτρέψουν μία μελλοντική κρίση ή να αποτελέσουν εργαλείο καλύτερης αντιμετώπισής της. 6Ο ρόλος του HR: Το τμήμα ανθρώπινου δυναμικού είναι υπεύθυνο για την ανάπτυξη ικανοτήτων διαχείρισης κρίσεων σε ολόκληρο τον οργανισμό. Ας εγκαταλείψουμε τον ορθόδοξο τρόπο σκέψης. Η εποχή του «permacrisis» δεν θα τελειώσει σύντομα. Η αντιμετώπιση του απροσδόκητου απαιτεί φρέσκια – ανορθόδοξησκέψη. Το τμήμα ανθρώπινου δυναμικού πρέπει να διασφαλίσει ότι το προσωπικό, σε όλα τα επίπεδα, είναι έτοιμο και ικανό να αντιμετωπίσει οτιδήποτε φέρει η επόμενη κρίση.
Καθώς το παρόν αποτελεί τη μόνη βεβαιότητα και μονιμότητα, ας κρατήσουμε ως σύμμαχο για την αντιμετώπιση των απρόβλεπτων κρίσεων την ευελιξία, τη γνώση, την ταχύτητα αντίδρασης, την εγρήγορση και την ετοιμότητα, τα εύπλαστα σχήματα, τη βοήθεια που προκύπτει από την τεχνολογία και κυρίως την κατανόηση ότι ζούμε την εποχή των ΑΠΡΟΒΛΕΠΤΩΝ ΔΙΑΔΟΧΙΚΩΝ ΚΡΙΣΕΩΝ.
